美的集团传统制造是如何向数字化智能制造转型的

从没有技术含量的塑料瓶盖出发，成立于1968年的美的尝试过生产许多不同的产品。1981年，美的进入家电行业，并在接下来的30多年里，逐渐成长为多产品、跨行业的世界性家电巨头。

美的创始人何享健对人才十分重视，他曾说过宁愿放弃100万元销售收入，也绝不放过一个有用之才。美的集团现任董事长方洪波的成长历程就是被外界津津乐道的一个故事。方洪波最初进入美的时是集团内刊编辑，后来经过多次轮岗、升职，逐渐成为美的最优秀的职业经理人。2012年起，何享健不再介入公司的日常经营决策，主动让贤给以方洪波为首的职业经理人团队。除了权力下放，美的也为职业经理人推出了股权激励计划。以方洪波为例，他是除了何享健家族以外持股最高的个人股东。

在2011年行业形势一片大好的背景之下，新一代掌门人方洪波下定决心引导美的开始了从规模向效率的转型：从2011年到2016年的5年时间里，美的关停了10多个生产基地，砍掉多个利润率低的产品，员工数量从近20万缩减到10万以内。转型给美的经营业绩带来了巨大的冲击，2012年美的集团总体营收相比2011年大幅下滑了300亿元人民币。然而在短暂阵痛之后，美的开始逐渐收获转型升级的成果。从2013年起，美的集团营收和利润恢复了稳定增长，并经受住了2015年家电行业整体萧条的冲击。2017年7月20日，美的以240.6亿美元的年收入登上《财富》世界500强排行榜，成为当年唯一一家上榜的中国家电企业。

2011年的美的究竟遇到了什么难题，从而促使方洪波痛下决心决定实施转型？美的又遵循了怎样的转型战略与道路，从而获得了今天的转型成果？

盛世隐忧：规模扩张、低利润率

21世纪的第一个10年是美的高速发展的10年。美的电器营业收入从2000年的88.1亿增长到2011年的931.1亿元，扣非（扣除非经常性损益）利润从2.66亿元增长到31.3亿元。美的用了十年时间实现了从百亿级企业到千亿级企业的跨越，奠定了企业未来发展的规模基础。

2011年的家电市场销售十分火爆，美的头上却盘旋着一个挥之不去的阴影。虽然经营收入保持高速增长，但盈利水平却不容乐观。作为美的集团中的优质资产，美的电器的销售毛利率逐年下滑、扣非净利润率一直在不到4%的低水平下徘徊。2009—2011年间甚至出现了增收不增利的局面。

为什么会出现这种情况？前些年的美的遵循的是低成本、规模扩张的发展模式。2010年以前，美的每年都要投入四五十亿元在全国各地买地建厂扩大产能，各地政府从招商引资出发也推出了许多优惠政策助推美的扩张规模。这种经营模式促进了美的早期的高速成长，但仅仅追求规模效应难以带来企业核心能力的提升。由于美的将大量资源投入到土地、厂房、生产线中而不是产品研发上，直接导致美的产品更新换代慢、总体利润率越来越低。随着各项生产要素成本的普遍提高，一旦行业整体需求增长停滞，企业就可能面临致命的打击。

方洪波清醒察觉到了潜伏在企业内部的危机。2011年，在市场行情仍旧良好时，方洪波决定转型。

战略转型：效率驱动、产品领先、全球经营

2011年起，美的核心发展思路从规模导向转变为追求增长质量。美的转型升级围绕着“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴进行，确定了“聚焦产业、做好产品、确保规模、改善盈利”四大核心工作。在加强产品研发、提升基础与核心技术能力的基础上，提升产品力与品质管控水平，推进“一个美的、一个标准、一个体系”的制度建设及流程优化，不断提高精细化管理水平与运营效率。

效率驱动

落地效率驱动，美的在“自动化”和“IT系统”建设两个方面做了大量的工作。

自动化方面，美的通过应用机器人技术、智能设备等手段对原有生产线进行升级改造。通过提升效率，美的将员工总量从2011年的将近20万降低到2017年的不到10万人，同时实现了产量提升。美的在过去的几年时间里逐步关闭了十几个生产基地，同时还给政府7000亩土地。美的还计划进一步地提升制造效率，把使用的厂房面积在未来5年再减少1/3。智能化改造对于美的不只是为了应对劳动力成本上升问题，也是为了打造柔性生产、高效运作的智能制造体系。机器换人只是这其中的第一步。

自2008年开始，为满足单一的外销产品品质追溯应用的业务诉求，美的开展了传统MES的建设，对生产结果记录，并记录关键件品质的信息化建设，提高了一些业务领域的工作效率，智能制造信息化起步。

2013年起，随着智能制造信息技术的快速发展，美的自主开发了相关业务智能制造业务应用，进入了全面制造信息化应用的阶段。形成了垂直式的集团式MES管理平台，打造了智能制造标杆，横向集成、纵向贯通，在全流程品质、计划衔接及执行、物流拉动、数字化透明工厂及移动化、设备联机等方面不断取得新的进展、新突破。美的进入了以“智能制造+智能产品”双智战略为标志的新时期，智能制造发展进入了构建科学、精益、高效管控的新阶段。

在IT系统建设方面，美的通过对企业经营管理各环节进行深入的价值分析来确定数字化项目的实施方案及步骤，首先实现数字透明，然后实现数字驱动。2012—2015年，美的集团有针对性地启动了“632”信息化提升项目。“632”由6大运营系统（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理平台（BI、FMS、HRMS）、2大技术平台（MIP、MDP）等十余个子项目组成，核心就是智能精益工厂建设。在“632”项目的基础上，信息化建设向大供应链体系延伸，加速各环节任务流动。通过大数据应用不断提升运营效率，借助量化的数据实现了生产管理的专业化和标准化，并最终提升了美的的生产运行效率。

MES平台有效固化了业务流程和管理标准，支撑了精益管理的集团化和扁平化。通过全流程可视化和数字促进任务流动，在“632”系统的基础上，向大供应链体系延伸，加速各环节任务流动。通过拉式生产系统实现JIT，根据物料属性及消耗触发配送指令、配送管理、信息展示，实时刷新任务上线时间、生产进度、损耗、交货期数据的展示，提升制造综合效率33%，降低原材料、在制品库存90%。通过系统“防呆、防错、防漏”、检查数据自动采集、SPC预警等实现了“出现异常设备会自动停下来的‘自动化’的精髓”，减少生产损耗68%，改善产品品质10%。通过大数据应用，坚持PDCA改善，不断提升目标值，将量化数据转化为行动力，实现了生产管理的专业化和标准化，推动管理分析从统计型向分析型转变。精益化MES已经深入到制造管理的各个方面、各个环节，通过信息流拉动和贯通共享，提升业务管控能力，为管理创新创造了新的局面。

产品领先

以产品为核心，将产品领先放在首位是美的转型的另一个重要特点。美的主要从几个方面入手提升产品的总体市场竞争力：优化原有产品结构，开发智能家居及智能装备产品。

美的首先砍掉了许多利润率低的产品，与此同时加强新产品的研发力度。为了做好产品研发，美的逐步建立起四级研发体系，在全球范围内布局了11个研发中心。2011年到2016年，美的研发费用总额达到200亿元人民币。美的在研发方面的投入已经见到成效，美的每年新申请的专利数量近万件，在全国所有企业中排前十位。根据2016年发布的数据，全世界家电企业当中美的集团专利申请数量排名第一。

在智能家居产品领域，美的也进行了重点布局。2014年，美的正式发布了智能家居战略。美的依托多品类优势，构建系统化服务能力，致力成为智慧家居整体解决方案提供商，与此同时为B2B、B2C业务提供智能家电（居）产品集成解决方案。美的智慧家居发布了自主研发的美的智能网关、智能门锁、可燃气体探测器、烟雾探测器、智能面板等新产品和新技术，成为业内为数不多的能够提供从芯片到云端再到终端的整体智能家居解决方案的品牌。

美的在智能装备领域的进步主要体现在以工业机器人为代表的设备研发、生产及相关服务上。通过收购库卡以及与高创、安川等企业进行合作，美的已经基本覆盖了机器人行业的全产业链。同时，美的自身的生产线及配套物流体系的建设也为智能装备提供了广阔的测试场。美的本身在传统工厂信息化改造、自动化升级上的积累叠加上先进的工业机器人技术可以形成完整的智能工厂改造解决方案。

美的2018年10月正式发布工业互联网平台 M.IoT。M.IoT已在国内80%~90%、海外30%~40%的工厂推广。M.IoT服务的客户已涵盖20多个行业、超过150家，包括永辉超市、长安汽车、广汽集团、万科、恒大、安踏、宁德时代等。

全球经营

美的空调生产车间的智能化改造是美的智造的一个比较突出的案例。一条普通空调生产线的换型时间为45分钟，一次组装合格率为97%，信息化品质控制点有6个，工人数量为160人，机器人数量为0。与之相比，全智能生产线换型时间降至3分钟，一次组装合格率达到99.9%，信息化品质控制点升至108个，工人数量降至51人，机器人数量升至68台。美的方面表示，2011年美的家用空调用工人数历史最高时曾达到5万人，2015年减少至2.8万人，2018年进一步减少到1.6万人；机器人数量则从2011年的50台上升至2015年的562台，2018年已上升到1500台。美的集团的目标是到2022年在旗下工厂安装7000个机器人，计划到2024年机器人产能达到每年7.5万台。美的集团特别强调，推动智能制造技术，成本并不是最重要的因素，最重要的是智能制造技术可以提高产品质量、合格率，从而提升客户忠诚度。此外，智能制造技术可以实现柔性化生产，转换产品型号的时间缩短至3分钟，让工厂可以生产多批次、小批量的订单，满足个性化订制的需求。

在内涵式发展的同时，美的也没有放弃外延式扩张的机会。美的认为，通过合作、并购等手段进行全球化拓展不仅能够扩大企业经营规模，同时也是提升企业核心能力的重要手段。美的多次利用资本的力量进行产业链纵向整合和横向并购，从而达到获取核心技术、扩张产品品类或打通市场渠道的目的。

通过一系列的并购，美的的“国际化”道路逐步见到了成效。2016财年，海外市场为美的贡献了合计640亿元人民币的营业额，占整体营收的43.49%。

转型成效：效率提升、结构优化

美的转型战略的重要目标之一就是提升企业运营效率，其结果集中体现在美的集团应收账款以及存货相关数据上。通过观察美的集团财务报表，我们可以看到美的运营效率的明显改善。虽然有着数次并购重组的影响，但从2012年开始，美的集团的存货周转、应收账款、营业周期等指标始终稳步提升。其中存货周转率从2012年的5.35次提升到2017年的8.01次；应收账款周转率从2012年的10.29次提升到2017年的15.54次；营业周期则从2012年的102.25天降低到2017年的68.12天，降幅接近35%。

与此同时，美的在产品领先方面的努力也见到了成效。2010年前后，美的集团总体的毛利率水平仅有17%左右。但经过产品结构的优化调整以及新产品研发力度的增强，美的集团的总体毛利率水平在2014年达到了25%，并且持续保持在这一较高水平之上。

效率的提升、产品结构的改善以及外部并购为美的战略转型以及业绩增长提供了重要的支撑。伴随着美的战略转型的逐步深入，美的集团整体经营业绩迅速增长。美的集团2017年的营业收入接近2500亿元人民币。更为难得的是，美的集团的净利润也实现了同步增长，2017年的净利润额超过170亿元人民币。这说明美的的业绩增长是有盈利支撑的良性增长。

对许多制造型企业来讲，立足自己以往的优势与积累通过提升效率、降低成本为客户提供更大的附加价值是一条可行的转型之路。美的的数字化转型正是着眼于提升效率并且取得了良好的效果。

美的2019年中报显示，机器人与自动化系统营收达120亿元。

未来挑战：转型驶入深水区

早在2017年8月，美的集团的战略定位，就明确为“全球领先的消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统、智能供应链（物流）的科技集团”。

从最熟悉的家电制造行业，跨入陌生的机器人与自动化系统、智能供应链等新行业，美的集团需要重新规划新的发展道路，建立起新的核心竞争力。但是，这一次的转型不再是发展一个或几个新的家电业务品类，而是另起炉灶，面对全球市场寻找新的发展道路。这也就意味着，美的过去在中国家电行业积累的资源和经验，只能借鉴和利用，而不再能直接复制和扩张。

更为重要的是，美的过去的转型与发展更多地是站在模仿者或追赶者的地位，前方往往有一个或几个可供模仿或追赶的标杆。但是随着自身规模的壮大以及能力的提升，美的已经成为产业竞争赛道上的领跑者。美的不但失去了可供借鉴的对象，反而需要承担起不断开拓探索的任务。美的已经驶入转型升级的深水区。

要成为一家真正意义上的全球化科技公司，美的面临着巨大的挑战。如何整合不同文化背景的众多海外子公司、建立起适应新环境的创新创造能力，并且在不断探索创新的过程中保持美的在行业中的领先地位？所有这些都是摆在美的集团管理层面前的难题，也是美的新的转型需要考虑的重大问题。