工业互联网被分拆：制造巨头的「弃子」还是「太子」？

　　如果要选出近三年工业互联网的关键词，「分拆解绑」算一个。

　　分拆工业互联网业务并推动其独立上市，成为大型工业企业的新潮流。

　　近年，卡奥斯，美云智数均有独立上市计划，目前徐工汉云处于上市辅导期。有企业此前分拆得更为彻底，树根互联、工业富联、蓝卓均已独立。

　　脱离母体，工业互联网企业分拆、奔赴上市的故事，也许没有表面那么简单。

　　A面：无奈与委屈

　　溯源分拆症结的A面，大致可以总结为：股东不喜欢、集团内部不乐意、新业务吃不饱。

　　简单捋一捋大型制造集团旗下工业互联网企业的处境。

　　门槛高，盈利远。

　　以平台为核心的工业互联网企业，尤其是双跨平台，技术门槛高，建设难度大，生态周期长，营收效益周期长。几十年行业积累虽能更快吃透工业知识，但要建成健康的生态，非一朝一夕。

　　烧钱多，模式重。

　　重资源、重资金、重人才、重知识。创新业务技术，须依靠经年累月的巨额投入才能占据头部。而技术、生态、人才、运营......随便挑一个都是一台钞票粉碎机。

　　一句话，工业互联网赛道的商业模式路径尚未完全成型。越往前走一步，各方矛盾就突显一分。

　　企业与股东的矛盾：股东不喜欢

　　“在整个集团角度，一个一边持续的、超额的研发投入，一边持续亏损的部门，很难在一个传统组织中生存。传统上市公司的PE值摆在那里，一直烧钱和市值，股东不满意，压力倒推，就不得不考虑分离。”某工业互联网头部企业CEO对雷峰网表示。

　　股价难扶，PE难推，传统企业原本就普遍存在市值焦虑。

　　“高科技标签的科创类企业PE可以有几十甚至上百倍，传统制造企业也就十几倍，传统制造企业的PE非常低，跟高科技企业没法比。”覃力指出，传统制造企业是行业老炮，但在高科技型企业面前矮人低人几分。

　　同时，整个工业互联网行业处于起步阶段，长达数年的投入期间，都难以给主体带来客观的收入回报。

　　不谈收入，那谈增速？

　　如果新业务增长速度不及预期，或者集团主营业务的增速，跟不上新业务的烧钱速度，利润缩水，股价低迷就更在所难免。

　　尤其是二级市场的投资者，观感敏锐，对企业困境承受力度不一，一遇到负面因素，就可能导致大举抛售。

　　毕竟，不是所有人都对企业的新业务持有足够的信任，也不是所有人都有足够的耐心蛰伏，为你长达数年的梦想买单。

　　大型上市企业，对股价、对股东负责是首要责任之一。作为一家上市公司，他们必须考虑业绩对股价的不良影响。

　　人与人的矛盾：内部不乐意

　　股东们不乐意，集团内部同胞也不见得喜笑颜开。

　　雷峰网曾在与工业富联首席数据官刘宗长、徐工汉云高管对话中，谈论到工业互联网大规模推广的条件、未来工业互联竞争的要素等问题时，人才，都是关键词。

　　“充足的人才储备。目前急缺三类复合型人才，即高端技能型人才、高端研发型人才、高端管理型人才。”

　　“全球竞争也是核心技术的竞争、创新的竞争，围绕高端制造的产业链重点布局，技术突破、积累知识产权将成为企业重要的竞争力。”刘宗长强调，在高端制造领域，人才是第一资源。

　　集团内部，工业互联网、物联网、IT等技术部门的科技属性，薪资待遇本就比传统业务部门高。

　　当BATH、创新企业百万年薪招揽全球高阶人才，集团为了吸引、留住人才，新业务部门与业务人员薪资倒挂不可避免。

　　如此一来，主营业务部门员工贡献了集团大部分收入，同时新业务的投入和市场扩展在提高成本，拉低整个公司营收增速，盈利表现被影响，且后者待遇更好。

　　“一个在辛辛苦苦做业务赚钱，一个在巨额投入甚至亏钱，完了后者的工资还比你高，心里多少有些不平衡。”程均禾透露。

　　部门与部门的矛盾：利益难统一

　　两者的矛盾，不仅在于人之间，更在于部门之间，比如部门间更贵的收费。

　　“就比如某知名银行，其AI部门跟业务部门也是甲乙方关系，银行需要AI部门做一个风控系统，后者的收费能达到外部市场的5-10倍。”

　　王俊霖表示，当然，内购一是考虑到数据、核心机密等安全，二也集团层面的KPI，换言之，无论客观主观，其实没得选。

　　这不是个例，广泛存在于各大型集团公司，包括大型传统制造企业。

　　一方，传统业务部门以落地为核，希望业务至上，科技部门为传统业务服务；一方，科技部门认为技术本身是长期之事，不希望沦为纯业务支撑。

　　“我们（业务部门）很难给他们提要求，我提了8分的要求，他们有时只能给到6分的东西，还不能骂，当然骂了也没用。毕竟都在同一个屋檐下，是同事关系，而非甲乙方关系。”程均禾向雷峰网表示。

　　工业互联网、物联网技术等部门在日常运作中，与业务部更多是“合作伙伴”而非利益共同体，新业务的工作成果是按自身预算达成或项目验收来衡量，不与业务部绩效挂钩，导致配合的积极性不高。

　　“我跟你谈生意时，你跟我谈人情。我跟你谈人情，你又满嘴要钱。这种合作模式注定难长久。”

　　于是，一个看来，付出更高的费用却没能得到更好的产品和服务，一个看来，对方提了一堆莫名其妙的需求，没什么意义。

　　“外面50万你给我卖150万，还各种在汇报会上还骂我们，我需要的仅仅是你拿钱办事，把事办好，仅此而已。”某集团业务部员工不忿得说道。

　　私底下互喷，季报、年度汇报会上当着领导“友好交换意见”的成了保留项目。

　　其实新业务也憋屈。

　　其一，是创新更难。

　　存在于企业内部，工业互联部门的核心需求来自同公司的业务部门。

　　频次小，改进机会小；内部没有竞争对手，产品提升动力不足；一次性交付，个性化开发，难以形成可复制产品，无法长久。

　　企业在用自身竞争力不强的产品，企业业务产品能力也难以得到提升。

　　以子公司、上市等姿态存在时，覆盖面更广、客户群更多、场景更丰富、功能需求更高频。

　　在此基础上，可更好地积累并抽象成通用化的能力，再反哺给母公司的业务部门使用，成长更快。

　　其二，基因、思维难改，需求难满足。

　　传统制造企业深耕行业几十年，对制造系统架构的理解基本上已经根深蒂固，对新事物的思维理念上的巨大差异，想要打破原生的桎梏并非易事。

　　这导致工业4.0时代，业务迭代和扩张的速度极速增加，传统企业现有的、庞大的定位和体制下，难以有效满足工业互联网的组织架构、资金架构、人才引进等需求，集团并不能一一满足。

　　以汽车行业为例，一名就职于传统主机厂的业内人士曾告诉雷峰网：

　　策略决定环境中所聚集的人才。这些「人才」的思维认为1+1构成2；而支持信息化、智能化的人更加拥护世界的不确定性，他们认为1+1>2，或者1+1<2，尽管这种不确定性可能会带来风险，但这些风险的背后很可能是未来的市场需求。

　　集团对新业务的经营决策、发展战略、人事任免、财务管理等方面的决策，都会对企业的未来发展产生影响。

　　在集团体系内，工业互联网部门在制造发展规划时，必须左顾右盼，最大限度减少对集团的不利影响。

　　其实，对于一项正处于投入期的新业务，以内部部门之身，兼顾成长和赚钱，平衡好各方矛盾，显然是一个极难实现的目标。

　　如何在盈利和成长，各种矛盾间之间找到一个平衡？

　　用纳德拉的著作《刷新》中的一句话来说：每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。

　　母公司如果既不想自身被新业务拖累，也不想自身拖累新业务。分拆、独立上市成为最快、效果最明显的一条道路。

　　B面：来自「更多+」的诱惑

　　更多的资金、更好的故事

　　于母公司，通过分拆、剥离工业互联部门实现自我减负，成本中心剥离后，可获得更漂亮的财务数据。

　　如果分拆后能上市，母公司不仅可通过持有股份获得超额的投资效益，甚至能双双提升母公司及新公司的市场估值。

　　于工业互联企业，在行业野蛮生长初期，业务需要更多的资源、资金支持，无论是分拆还是独立上市，能与资本市场直接对接，融资渠道都大大扩宽。

　　其实，大型制造领域跑出来的工业互联网企业，都不是等闲之辈。

　　在以工业知识为主导的工业互联网市场，他们从出生之日起就拥有丰富的工业场景积累、工业机理模型的沉淀、强大的行业资源和稳重扎实的工作作风。

　　有资源、有行业壁垒，在分拆或独立后，能更轻易地获得资本市场的输血。

　　所以我们能看到，2021年，海尔卡奥斯COSMOPlat宣布完成超10亿元B轮融资后，估值翻倍突破150亿元。

　　2017年，树根互联首轮融资获数亿元，在此之后的连续3年都有资金进账，融资金额从亿元到5亿到8亿元，2021年11月30日，树根互联以65亿元估值上榜《2021全球独角兽榜》。

　　航天云网INDICS，2021年3月获得26.32亿元战略投资，投后估值100亿元。

　　徐工汉云从1000万的投入到如今翻数倍的身价，目前处于上市辅导期。

　　TCL孵化的工业互联网平台格创东智也获云锋基金亿元级A轮融资。

　　吴军在《浪潮之巅》中表达过一个观点：一个“专业”的公司在具体领域的表现一定会比一个全能的公司好。

　　从资本角度，在一个足够大的企业中，协同效应未必能明显，而资本也许并不需要创业企业具备太多多元化的业务，他们更倾向于投资不同的企业，实现风险分散。

　　树根互联联合创始人&CEO贺东东也对雷峰网表示，评判平台型工业互联网企业一个很重要的标准，就是平台是否独立运营，企业股东是否有顶级VC。

　　“找到经营理念、投资理念志同道合的投资人，反而能引导被投企业要更有长期主义的眼光。”贺东东表示，成功的企业背后往往有一流的VC基金的影子，“真正理解行业，长期主义的风险资本，会真正往里投，愿意用钱烧研发，赚未来。”

　　工业互联网初创企业，在工业4.0下必然趋势下本就具有巨大的想象空间，有了强大的资本做后盾，他们可以尽可能地展开拳脚去实现心中的工业数字化故事。

　　从充其量是制造企业体系中的一个大部门，解决企业自身的问题，到独立后所站立的广阔市场，

　　相当于从一棵参天大树（自家体系内）走向一片森林（整个市场）。

　　正如支付宝，从淘宝独立后，已经从一个支付工具，成长为庞大的互联网金额巨兽，分拆、独立后的工业互联网企业，也具备成长为工业4.0弄潮儿的潜力。

　　更轻盈的动作、更强的动力

　　分拆的因，是数字化冲击传统产业的果。

　　虽然是长期路线，但科技、数字化领域日新月异，起跑线阶段，占位很重要，一步错可能就失去机遇。快速生长，集中输出，迫在眉睫。

　　于新公司，切断束缚轻装上阵或能提速发展。

　　跳出体系、独立发展，不再对母公司的短期亏损负责，也就少了不必要的束缚和顾虑。

　　同时，新公司的决策机制、管理机制，拥有更多自主决策权，信息传递更为迅速。灵活的体制下，业务迭代、扩张速度、人才引进需求更大程度被满足。

　　比如2016年树根互联成立时，原三一团队仅十余人，第一年从外部招聘了近70人，如今，树根员工数达上千人，来自外界各个领域。

　　更强的动力：独立后的守城之重

　　做好工业互联网，不仅需要扎实的技术功底、持续的资金支持、复合型人才，还需要企业自身的战略定位、深厚的行业理解，更需要强大的凝聚力、一致的行动力和百折不挠的毅力。

　　在集团体系内，可能只是企业的一条业务线，做成与否事关生活好坏。

　　但对于那些独立的企业，工业互联网赛道是他们的命门，守城之重事关生死存亡。

　　“我们非它不可，指着它过活，所以会全力应战。”多位工业互联网企业高管曾对雷峰网表示。

　　此外，独立后的工业互联企业，与集团内部业务不再只是部门的关系，而是甲乙方的关系。

　　独立后，参与市场化竞争，工业互联网可通过竞争打磨自身商品化能力，降低价格。

　　价格下降背后，是人效比，资源、资金利用率的提高，更有利于公司健康成长，也能加快消除纯粹的烧钱属性。

　　同时，新公司若经营不善，极有可能因成本更低而被竞品公司收购，这一威胁也将逼迫新公司良好发展。

　　这些因素背后指向一个大多数人忽视的隐形企业核心竞争力：学习力和转化力。

　　从这也可以大致厘清孰轻孰重，毕竟根基所向才决定着方向所在、策略所往。

　　世间安得两全法？

　　数据显示，仅2021年1月至11月，国内A股上市公司就发布了170份分拆公告。由此推断，除A股上市公司之外，更多公司或有分拆计划。

　　全行业范围内整齐划一的分拆独立动作，得到的可以是蜜糖，也可以是黄连。

　　首先面临的问题是母体依赖。

　　从财务数据看，不少分拆工业互联网企业的业务依然高度依赖母公司集团及其下属公司。产品辐射面较窄，场景较为单一，综合服务能力不足。

　　单一客户依赖度高，一旦集团出现不利局面，分拆的工业互联网企业会受到冲击，风险并不可控。

　　此外，母体是最懂行业的工业老炮，也必然面临同行业竞争的灵魂难题。

　　商业世界绝不可能摒弃“人”的因素，商业主题之间无法形成绝对的信任和协同，行业巨头的解决方案或技术，在同行业本身具有天然排斥性。

　　工业互联网涉及全方位的改造，没有哪个企业愿意将身家性命交给竞争对手。

　　新客户开发、新行业拓展、均衡市场集中度是他们目前要面对的重要挑战。

　　未来的工业4.0行业，强者越强，弱者越弱的马太效应会逐渐突显，评判一家公司数字技术成熟与否的标准，也从研发投入、行业知识等指标偏向于更直接影响公司存续的商业订单。

　　商业订单规模以及金额的大小，将较大程度决定公司能否吸引更多关注，为其招揽新一轮投资、获取更多订单。

　　因此，也不乏企业拆掉温室的玻璃罩，缺少母公司扶持后，转型缓慢、甚至失败，也有分拆出去的子公司面临着业绩低迷、上市艰难等诸多难题。

　　其次是“去掉大的，养个小的”造成的内外部的竞争矛盾。

　　有集团在独立工业互联部门后，依然会自建一个技术支持中心。原因有二：

　　1、好使唤。

　　独立、市场化后，工业互联网企业面对的整个市场，集团的业务需求不可避免出现要让渡新企业自身商务订单的情况，等待对方业务排期，让集团陷入被动。

　　“如果他们做不过来，单子太多了，集团就需要等排期，自己养一个团队，能最快解决自己的需求。”王俊霖表示。

　　集团内部的部门，可以更快速响应自身需求，能真正地随叫随到地服务于企业。

　　2、保竞争。

　　工业互联网成为新兴技术效率化应用的新高地，也是核心技术能力的体现。

　　工业互联网背后，是人机料法环等生产要素的互联互通的能力，地位相当于制造业的新型基础设施。

　　与潜力部门同时剥离的，还有核心研发技术，也意味着集团整个事业群的竞争力有所下降，当然，也存在“核心卡脖子技术在他人之手”的不安全感。

　　因此自建业务技术部门，足以满足自用，也可对外赋能，一定程度上保障自身核心竞争力，也不被外部钳制。

　　当外部和内部的技术支撑逐渐壮大，都可对外赋能时，利益不再高度一致，商业市场上相见，就如战场。

　　在“他们能做的我们也可以做，他们可以卖的我们也可以卖”明争暗斗中，敌意渐起。

　　“企业追求规模突破的时候，对内部和外部创新都有急迫需求，但因为人的因素、资源的有限性，本是并行甚至相互促进的两条线，往往还存在体制内部的竞争。”裴灿实对雷峰网表示。

　　光鲜的“集团+科技多层加持”面子背后，可能是“左右互搏”的里子。

　　分拆不是结束，而是开始

　　分拆后的企业可以称作强技术、强产品、强人才和强管理。

　　从技术、产品理念来看，强调技术领先，就必然成本高企；强调丰富性，就必然不会全是精品；强调精品，就很难再有规模。

　　每一个褒义词的背面，都必然有一个遗憾。

　　市场稳定的时候，是企业品牌、力量推着业务前进，但市场发生大变革之后，那些隐藏在褒义词背后的遗憾就是致命的陷阱。

　　历史上的任何一场组织革新，都是一场持久战，商业场是一场战役，不是一场战争，分拆不是结束，上市也不是高枕无忧。

　　各方跨界巨头们，拥有雄厚资金、关系整合、软件平台、云服务及通用的通讯协议，依托平台、通讯、IC技术、业务生态、整合能力等优势，纷纷进场。

　　市场的走向如何，我们等候时间的答案。